近日,炼化集团十建公司的李杰彬等4位同志先后奔赴该公司科威特原油处理项目。虽然此行是他们主动报名去的,说实话,也是被“逼”出去的。
去年年底,十建公司中标科威特原油处理项目,该项目成为十建公司十三五开局之初的重要项目,十建公司决心倾全力将其打造成境外施工的业绩项目。为激发参建专业分公司的积极性,还特别将公司总部负责制的境外项目经营模式,变为公司主导、专业分公司负责制。
机制转变了,任务也布置下去了,但是很多人的观念并没有跟上。当该公司科威特项目部的英文资料在内部OA流程无法正常运行时;当有些人的建议,因源自国内项目管理经验,而让境外项目执行者啼笑皆非时,十建公司领导震惊了,当即做出了“轮训”的决定。
4人是该公司首批20名“轮训”人员中的先行者,分别来自安全管理部、人力资源部和项目管理部。他们不是项目部的在编人员,而是到境外项目工作学习的带薪“见习生”。按照十建公司要求,所有参加“轮训”的人员必须在项目部工作6个月以上,必须沉到项目管理的最基层,参与项目的日常管理。
“轮训”的目的,是让大多数长期从事国内项目管理的各系统主要管理人员,提高参与境外项目管理的能力,让“倾公司之力支持境外项目”的号召变成实实在在的支持和帮助,以此扭转过去境外项目“孤军奋战”“单打独斗”的局面。
十建公司是炼化工程板块走出国门较早的施工单位,早在1991年,就参建了孟加拉东方炼油厂扩建改造工程。后来又相继参与了约旦、叙利亚、伊朗、沙特哈萨克斯坦等国家的工程建设。回顾多年参加境外项目的经历,该公司发现,境外项目虽然干了不少,但是,项目的实施始终游离在公司系统管理之外,始终没有摆脱国际业务部“单打独斗”的局面。这种状态,自然很难面对新形势的考验。
经过认真分析总结,十建公司决心借用科威特工程项目的实施,转变境外项目管理的传统观念,理清思路,让境外项目管理走进各业务管理系统,走上一条系统化、规范化、专业化之路。该公司要求各部室、各参建单位,以十三五为起点,从科威特项目开始,做实做细境外项目管理的基础工作,用稳扎稳打的坚实基础,赢得境外项目管理水平质的提升。
机关部门领导和管理人员到境外项目“轮训”,是该公司做实基础工作的其中一项。除此之外,项目管理部根据境外项目管理新机制,开始着手修订《境外项目管理标准》;国际业务部在以往外事教育手册的基础上,编制了《科威特外事教育手册》,完善了《哈萨克斯坦外事教育手册》;党群工作部、党委组织部按照境外项目一律设置专职党总支书记的要求,为科威特优选了一名党总支书记;人力资源部在为科威特施工人员组织两次英语培训后,又按要求制定了长期、系统培训英语的计划;科威特项目参建分公司十建公司第二安装分公司特派控制经理坐镇施工一线,倾全公司之力干好境外项目的要求纷纷落地有声。该公司海外业务部很多工作人员表示,现在不管是机关各部室,还是参建分公司,大家针对境外市场开发和在建项目管理已经互动起来,很多工作比过去容易多了。
微观的精耕细作,离不开宏观的指引。在十三五发展规划中,十建公司将境外市场开发的主要目标锁定在中东、中亚、东南亚等三大区域,并以科威特、伊朗、沙特、哈萨克斯坦、马来西亚、文莱、印度尼西亚和孟加拉等国家的能源化工项目为重点。同时,结合“一带一路”发展战略,将重点关注亚投行和丝路基金融资支持的项目,优选有盈利预期的项目密切跟踪。依托海外发展20多年的基础优势,十建公司力求在“十三五”末,境外市场收入达到年收入的40%以上。
为实现境外市场开发目标,十建公司在优化境外市场开发机制,提高境外项目投标报价水平和竞争能力的同时,加强与国际知名工程公司和国内知名民营企业的合作,积极向他们推介本公司的业绩和项目管理能力,邀请他们参观在建境内外项目,参与其境外项目的投标报价。
截至目前,十建公司已经与英国Petrofac公司、德国TKIS公司、德西尼布(亚太、印度)、韩国三星工程公司等多家国际知名工程公司进行了多次沟通和交流,均取得了较好的结果并达成长期合作的意向。
在成功中标科威特项目后,十建公司又在紧锣密鼓地重点开发中东和马来西亚市场。截至目前,重点跟踪的境外项目有5个,投标待评的境外项目10个,正在投标报价的项目1个。