编者按:作为中国石油主营业务之一,销售业务是石油石化产业链中的最后一环,关系着集团公司的整体效益和价值实现。销售企业要想在市场上站稳脚跟,必须不断拓展市场空间,不断扩大优质客户群体,眼光既要盯住市场和销量,更要盯紧利润和效益。集团公司提出实施有质量、有效益、可持续的发展方针,对销售企业效益发展提出了更高要求。区内各销售企业面对市场竞争激烈、油品销售微利和销售形势复杂的现状,应围绕怎样进一步巩固优势,如何在做大市场的同时实现效益提升进行深入思考和实践。
近年来,成品油“卖方市场”一去不返,身处炼厂多、资源多、竞争主体多环境下的辽宁销售公司日子越来越难过:采矿业油品需求量不足常年一半,公交、出租车“油改气”超60%;某地炼企业月产柴油超20万吨销价平均低于国家定价700多元;直炼资源丰富,经常是油发到库却没罐接卸;系统外加油站油价始终平均低于国家定价0.3元;成品油价格4涨7降,7月份以来更是出现6年来首次“四连跌”,强烈的降价预期推延和抑制了油品消费。
有限客户资源:“一个也不能少”
守住应有份额、拿到理想效益、疏通炼厂后路是销售企业的“三大责任”,完满履责的前提是“把油卖出去”。而如今,这个看似简单的前提逐渐变成了难题。
持续供大于求导致“卖出去”本来就很难,市场价格低于国家定价800至1200元导致“要量”与“要效”的矛盾近乎不可调和。
重压之下,后退无路,唯有主动出击,积极应对。辽宁销售提出“两个确保,两个绝对不能”,即“坚决守住和全力提升市场份额,绝对不能再下降;坚决完成效益指标,绝对不能再下滑”,彰显逆境突围决心。
年初,辽宁销售用时50天时间展开“大客户大普查大拜访”行动:年用油量百吨以上的机构客户全部纳入视野,从中选择1500多家作为重点。用油量全省排名前20位的客户由省公司领导亲自拜访,排名20位到300位的由市公司领导出面联系,其他客户由一线单位领导负责沟通。
辽宁销售公司总经理吴汉到一家全国同行业排名居前的大型国企拜访交流。这家企业主管领导实实在在的回应让人心头一热:“在过去油品资源最紧的时候,是中石油尽全力保障了我们的供应,使我们没有断油停产;现在油品充裕,但我们还是要把油品质量、供应商保供能力放在首位,从长计议,优先和中石油合作。”辽宁销售对各大客户多年的付出经受住了困难和时间的考验,赢得了对方的信任与支持。截至目前,省公司领导联络的20家特大客户零流失,基层单位联系的大客户总数不减反增。
加油现场:“没有硝烟的阵地战”
如果说,批发和直销要主攻的方向是疏通炼厂后路、增加机构客户,那么,拿回真金白银还得靠零售。近10年来,作为重要资源地的辽宁成品油市场“终端争夺战”之激烈远超其他省份。
年初以来,系统外加油站油价以每升始终平均低于中石油加油站0.3元的价格吸引客户。价格是竞争的第一武器,在不可能参与“价格战”的情况下,靠什么抓住“零售饭碗”?辽宁销售人煞费苦心。
空白市场显身手。为了压缩成本,一些运输企业冬季开始用0号柴油代替—35号柴油。辽宁销售果断抢抓商机,油罐、管线、加油机加伴热保温、勤进快销防冻凝,去年11月到今年2月,销出0号柴油21.3万吨,同比增量40%,给企业带来了至少6300万元的效益。
促销好戏连台演。“贺岁迎春、春耕惠农、夏送清凉、金秋送爽、自助有礼、周末优享、十一出游”,20多种促销活动贯穿全年。价格优惠、双倍积分、油非互动,让客户有了全新的感觉——中石油这个老国企,不仅有传统的质优量足优势,也越来越学会“把客户当上帝”了。
借力使力双受益。系统外加油站促销手段灵活,而且多是“更实惠”的直接降价,而我们的价格权很有限,怎么办?辽宁销售借力使力:与银行、保险、通信、汽车4S店等企业合作开展联合促销110多次。红色星期五、办卡储值优惠、买保险送油款、买新车送好油,这些活动为辽宁销售提供了约5%的销售增量。
纯枪小额配送、抗旱送油地头、微信联系客户、普及自助加油,以及流程诊断优化、大力治理“双低”、多措并举争抢零售市场,成为白热化竞争下守住阵地的利器。
激励机制:不竭的内部动力
面对严峻形势,辽宁销售精心完善激励约束机制,让机制成为逆境突围的原动力。
调整绩效考核思路和工效挂钩办法,效益类指标权重占55%,营运类指标占45%,月度累计动态考核。市场份额作为否决指标,各分公司领导班子对份额和效益负责,“丢市场者交帽子”成为共识。市公司薪酬与份额、效益挂钩,省公司机关员工与地市公司薪酬均数挂钩,大家站在了一条战船上,业绩好人人受益,业绩差个个减薪。此举大大增强了全员凝聚力。
实行月度工效挂钩的长效机制和销售排名奖励,对当月完成营销计划的前3名市公司进行奖励,后3名相应扣减工资总额。落实吨油含量工资,制定阶段性纯枪增量奖励政策,对完成纯枪计划超额部分每吨奖励30至100元。此举有效地激发了地市公司纯枪创效积极性。
记者观察
创新思维再塑区内传统优势
在中国石油的销售企业中,区内销售企业始终占据独特的地位。在疏通炼厂后路、稳定市场供应、实现终端价值上,区内销售企业往往是主力军。在长期的市场竞争中,区内企业打造出了中国石油在油品零售市场上的传统优势。
但随着成品油“卖方市场”一去不返,身处炼厂多、资源多、竞争主体多等大环境的区内销售企业日子越来越不好过。加之近两年采矿业开工率不足,油改气车辆增加,国内油价跌多涨少抑制油品消费等因素,以往占据中国石油零售市场优势的区内企业,控制力正在下降,个别省份市场份额还下降较多较快。长此以往,不仅中国石油的传统优势市场将面临优势不再的困境,对上游后路疏通、企业竞争能力提升和企业形象树立等方面,也会产生不利影响。随着市场竞争日益白热化,区内市场区外化,增强区内控制力,提升区内传统优势可谓刻不容缓。
世易时移,新形势下提升区内市场份额,再塑区内传统优势面临诸多难题。区内销售企业还应以改革精神、创新思维,苦练内功,大力推动市场化进程,提升竞争能力。
区内市场再塑传统优势首先需要创新思维、转变观念、更新理念。区内市场的优势份额是长期积累形成,客观来讲,相较区外企业,区内企业抢客户、夺份额的主动性不足,闯市场的冲劲未能完全发挥出来。面对新的挑战,区内企业应当以更加主动的姿态,融入市场竞争的洪流。特别是牢固树立零售为王的理念,一切以客户为中心,一切以效益为中心,向竞争对手要增量。
区内市场再塑传统优势还需要不断深化改革。丢市场、降份额,看似是外部竞争力下降,控制力不足,实则源于内部因素。与区外销售企业相比,区内销售企业市场化程度相对较低,在日益激烈的市场竞争中,显得灵活应对能力不足。随着市场化的推进,区内销售企业应当通过改革进一步理顺内部体制机制,提升加油站的创效能力和创新活力。
区内市场有资源、品牌等多种传统优势,如何将其更多地转化为市场优势,值得区内销售企业从管理上进一步探索。区内销售企业需要根据不同市场区域、不同竞争态势、不同市场情况和库存高低,以及不同客户价值贡献度进行科学测算,合理平衡。还要继续全面推行加油站“全流程诊断”,分级分类开展初诊和复诊,通过优化排班、地面画线、缩短交接班时间、配置大流量枪等措施,通过持续对内定点挖潜,确保销量硬增长,份额稳增长。(记者 王晶)