青海油田作业大队量化考核增强班组活力纪实

　　事：青海油田作业大队部分员工带着情绪上岗，工作积极性不高。

　　因：64个班组，干不同工作，绩效奖平均拿，体现不出多劳多得。

　　补：通过量化考核，让干得多、干得好的班组得到实惠。

　　果：员工绩效拉开了档次，班组之间竞争意识增强了，生产效率提高了。

　　劳动强度大、收入低、干多干少一个样、干好干坏一个样，这曾经是青海油田作业大队部分员工工作状态的写照。部分员工带着情绪上岗，工作积极性不高，给青海油田安全生产带来了风险。

　　今年，作业大队推行绩效改革，通过一套严谨的量化考核办法，让有能力、有成绩的班组多拿绩效奖。

　　绩效大分的“蛋糕”才大

　　作业大队现有400多人，各种作业机组28台套，年作业量约2000井次。今年年初以来，作业大队取消了按职级、岗位平均分配的传统绩效分配方法，将绩效奖这块“蛋糕”分成5块，4个作业区按当月量化考核所得绩效各分一块，多劳多得，大队机关按平均绩效分一块。

　　为了确保量化考核的严谨和公平，作业大队制定了59大类300多项修井维护作业考核细则。增设月度工作量最高、现场管理最优、新井投产最快3个单项奖，每月评选5个“铁军班”。

　　“每个作业区每天的绩效根据考核细则累积计算，清清楚楚。”作业大队大队长薛培强说，“作业大队将各作业区及班组的工作完成情况量化为分值后每天公示，实现了量化考核公开、公平、公正。”

　　跃进承包作业区3班班长蔡正云说：“过去我们只管干活，不管算账，现在是明明白白干活，清清楚楚算账，每天挣多少绩效一目了然。”

　　会干活还得学算账

　　作业大队有64个班组（机组），每班5人，他们是作业大队年收入的直接创造者。

　　英东承包作业区2班今年在正常倒班的4个月中，绩效量化考核始终保持作业大队前3名，月均作业量同比多4井次，平均占井周期同比减少0.5天，班组员工月均绩效比大队考核后5名的班组多1倍多。班长马田彪说：“现在，班长每天要掰着指头算绩效，考虑最多的是如何把班员的绩效给挣回来。”

　　量化考核让班组员工学会了巧干活，细算账。跃进承包作业区5班在跃2-365新井投产作业中，精确计算每道工序作业时间，各道工序紧密衔接，比计划提前12小时完成作业任务。修井工王宏给记者算了一笔账，如果每月获得两个奖项，班组人均可多拿近千元奖金。他说，只要大家齐心协力，把工作干好了，把安全抓好了，绩效奖在以往的基础上翻番是完全可以实现的。

　　有能力的人当班长

　　薛培强说，量化考核让作业大队64个班长充满危机感：连续两个月量化考核排在后3名的班长，员工有权建议更换班长，员工也可“跳槽”。

　　量化考核比的是班长的管理能力、技术水平、个人素质。年初，员工南瑞在作业区员工的推荐下，经过大队考评走上班长岗位。上半年，南瑞带领的班组各项绩效指标量化考核均排在前5名。班员赵小涛说，这是他近3年绩效奖拿得最多、最全的半年，量化考核让他尝到了公平竞争、多劳多得的甜头。

　　量化考核增强了班与班之间的竞争力，形成了干中比、比中学的良好氛围，让有能力的班长脱颖而出，让有成绩的班组得到实惠。连续两次入选“铁军班”的英东马田彪班，4个月量化考核第一，创造了月10井次的单机作业最高纪录，占井周期缩短0.6天，班员月均绩效收入名列64个班组榜首。

　　“班长的能力决定着班员的收入，甚至前途。”谯华说，“在一个各方面都很强的班长手下‘当兵’，对我个人的成长帮助非常大。”

　　据统计，今年上半年，作业大队64个班组排名前3名与后3名的月绩效奖相差2.3倍。目前，作业大队已累计完成作业780井次，为完成全年生产经营任务奠定了基础。