油品销售地市公司“升级”探析

　　编者按：12月5日，中国石油首次召开的油品销售地市公司工作会明确提出了这样的目标：以零售为核心，以效益为目标，打造地市公司“升级版”。

　　为何要将着眼点和立足点放在地市销售公司？地市公司与销售业务有质量有效益可持续发展是什么关系？“升级版”地市公司如何具体打造？各地市公司对于此次会议的所见所感有哪些？

　　“地市公司机关不应是省公司机关的简单复制。”云南销售昆明分公司经理杨辉国半年前在采访中持有的这一观点，如今已成为事实。

　　12月5日，油品销售地市公司工作会议上，昆明销售展示了在销售公司和云南销售的顶层设计下，经过大半年淬炼，通过建立和强化“一核心”“一平台”“一机制”，在机构、管理和运行上实现脱胎换骨的变化。

　　也是在这次会议上，销售公司提出要通过打造地市公司的“升级版”，实现销售业务质量效益发展的再跨越。

　　“倒金字塔”的高效秘籍

　　和省区公司机关一一对应，传统的地市公司机关“麻雀虽小五脏俱全”，一方面机构臃肿、人员冗杂，一方面对基层指令多、服务少，市场反应速度慢，影响了零售创效。昆明销售的“一核心”，即通过建立一切围绕零售转的运作机制，一切服务零售核心的制度体系，以及机关业务运作部为龙头的组织架构，来强化零售创效的核心。

　　业务运作部将原先和省公司机关相对应的加油站管理、营销、非油等部门合并，这样，加油站由对应多个机关部门转变为直接对应业务运作部，且只接受这一部门指令。其下设运维服务小组、片区经营部、客户服务中心，实现对加油站服务的升级，加油站因此能更好地实现油品、加油卡、非油的一体化运作，其相关诉求可以在运维服务小组的协助下实现24小时响应。

　　机关从9个部门缩减到综合管理、业务运作、质量安全工程和财务4个部门，人员分流后从75人降到40人，呈现小机关、大基层的“倒金字塔”架构。

　　与“一核心”相对应，昆明销售还强化管理平台的应用和考核激励机制，通过省公司和分公司的层层放权以及单站核算、“三位一体”考核等，实现机关效率提升和活力提升，进一步支撑、强化“倒金字塔”架构。今年,昆明销售的销量将突破百万吨，成为6家过百万吨的地市销售企业之一。其中，一系列内部变革无疑奠定了坚实基础。

　　着眼地市就是着眼未来

　　首次召开的地市公司工作会议提出了这样的目标：以零售为核心，以效益为目标，打造地市公司“升级版”。

　　中国石油为何要将着眼点和立足点放在地市销售公司？地市公司与销售业务有质量有效益可持续发展是什么关系？

　　中国石油销售分公司总经理田景惠这样给地市公司定位：作为销售业务承上启下的重要环节，地市公司是市场开发的主体、经营管理的主体和队伍建设的主体，承担着提升销售业务整体活力和竞争力的重要任务。

　　销售业务的内外部环境正发生深刻变化。今后，市场的决定作用更为突出，提升创效能力的要求更为急迫，零售的地位和作用更加凸显，这对销售企业尤其是作为市场先锋的地市公司质量效益发展提出新要求。

　　然而，地市公司现有的体制机制、管理水平和经营能力仍有诸多不适应，主要表现在发展不平衡、管理运行效率低、市场控制力减弱、资产运行效能不高、执行力层层衰减等。

　　以发展不平衡为例，除去地市公司体量大小的问题，从单站和人均因素看，单站日销量最高的38吨，最低的不到5吨；人均纯枪量最高的905吨，最低的不到200吨；全员劳动生产率最高的114万元，最低的小于10万元。

　　着眼地市就是着眼销售的未来，打造“升级版”地市公司既是挑战，亦是机遇。

　　四“良方”促地市升级

　　中国石油357家地市公司中，昆明销售等6家公司年销量超过100万吨，深圳等10家公司单站日均销量超过20吨，西安、沈阳等公司年利润超过2亿元，创效能力相当于一个省区公司。销售业务质量效益发展已经具备一定成果。

　　基础已有，目标已定，“升级版”地市公司如何具体打造？聚焦、减负、瘦身、健体，是销售公司开出的四大“良方”。

　　定位上“聚焦”，即确立地市公司就是零售公司的定位，以效益为中心，以零售为核心，完善经营管理体制机制；管理上“减负”，即强化省区公司的保障和服务职能，部分职能和业务归集省区公司统一运作，给地市公司“减负”；机构上“瘦身”，即坚持机构扁平、运行高效的要求，以零售为核心，优化地市公司机构设置；运行上“健体”，即建立机关对加油站“一站式”运维体系和“贴近式”服务保障体系，建立加油站对机关“单线式”业务运行流程，将机关对加油站的问题解决纳入其业绩考核。

　　此外，地市公司“升级”也要求省区公司乃至销售公司层面在机制、管理和运行方面进行调整，上下齐心，用几年时间，通过地市公司“升级”促销售业务“升级”，实现市场有效度更高、盈利能力更强、成本控制更精、品牌形象更好，全力打造中国石油的“黄金终端”。