近日,华北油气分公司探索形成特色鲜明的全业务链一体化市场管理新模式,获集团公司26届企业管理现代化创新二等奖。“这种新模式,是通过将承包商市场准入、合同管理等业务进行整合,由相关处室相互配合,分工协作来完成,有效发挥了市场机制在降本减费方面的重要作用。”该分公司企管处副处长唐波说。
该分公司在油气田勘探开发中,需要引进大批承包商队伍,往年,这些队伍的准入、招投标等环节均是相关处室各自负责,操作中透明度不够,存在管理漏洞。2015年以来,通过持续创新与完善,探索出全业务链一体化管理新模式,提升了管理增效水平。
业务闭环管理,市场优胜劣汰
该分公司拓展了市场管理业务范围,从市场准入、合同管理到承包商业绩评价等,所有相关业务全面纳入管理范畴。“在具体操作中,以市场准入为起点,承包商业绩评价为终点,市场管理业务体系形成闭环。”唐波说。
同时,将承包商业绩评价结果作为市场淘汰、采购发包和工作量分配的重要依据。承包商将工程干得好,考核得分就会高,下次招标时将占据优势;干的差,得分低,就要被市场淘汰。这样的全业务链闭环管理,建立起了优胜劣汰机制,对甲乙双方都是互惠互利,促进市场良性发展。
承包商队伍的引进,相关队伍的推荐人、引进人都要与责任挂钩。比如,鄂北天然气产建指挥部需要引进钻井队,他们要在推荐表中签字,上报分公司生产运行管理部,生产运行管理部根据钻井工作量,确定是否引进,如需要,签名填表报至工程技术管理部,工程技术管理部要对钻井队伍进行能力评估和安全评估,包括队伍资质、人员取证等。
经各道关口严格审查的队伍,最后才能报分公司主管领导批准。这样,相关处室就形成了相互制约、密切配合的集成化管理模式。通过近几年运行,优良的施工队伍被选用,东胜气田的钻井时效每年提升10%左右,水平井单井成本每年下降4%左右。
搭建一个平台,同唱一台大戏
该分公司成立的市场管理委员会,负责市场管理工作的决策、指导和检查。包括市场准入证管理、招标计划编制与实施、组织开展承包商业绩评价等工作。
该委员会包括技术组、经济组、综合组等,这些组由分公司相关处室组成。如:经济组由概预算、财务等部门组成,主要负责制定经济指标,通过分析市场现状,制定工程项目最高限价,控制价格话语权。综合组由企管、纪检等部门组成,负责承包商资质审查和市场管理过程监督等,确保招标合法性。
通过层层把关,可以形成不同专业部门之间的协同效应,保证项目实施合理。去年,采气一厂回注系统改造项目,在制定项目预算过程中,通过综合分析,该项目管线刺漏的主要原因是地层回注压力大造成,必须从源头解决,最终此项目被取消,避免了无效投资,节省400多万元。
像这样被否决或暂缓实施的项目还有不少,如采油厂的储油系统的改造,经过分析论证,在低油价时期,再花费高昂投入,有些得不偿失,被暂停实施;还有部署在大牛地气田高含硫化氢层位的气井,因成本高、难度大,被延缓实施,有效规避了投资风险。
完善制度标准,管理精细规范
“近几年来,我们对市场的准入制度、各项技术标准、招投标管理流程等都经过了不断修订、完善和补充。”该分公司企管处市场办业务主管万绿章说。
往年曾出现过承包商低价中标现象,致使工程质量、安全无法保障,存在较大风险。在控制工程招标最高限价的同时,他们制定出防止恶意低价中标的有效措施,既要把工程项目费用管控住,又要把优秀队伍选出来。
在没有采取最高限价招标策略之前,基建项目中标价格往往高于最高限价10%,执行最高限价后,中标价格通常低于最高限价10%。这一正一反之间,为企业节省的都是真金白银。
在油田化学剂采购中,以前执行企业标准,实施独家采购,价格居高不下,通过分析企标和中石化采购标准的差异,提出了“统一标准、统一型号、统一招标”的应对措施,对化学剂执行标准进行全面梳理,整合减少26种由厂家制定的技术标准,规范了40种物资规格型号,统一执行中石化采购标准,采购价格较之前平均降低20%以上。经测算,仅泡排剂每年就能节约资金超100万元。