5年前的6月,大连新港,一艘来自巴士拉的油轮缓缓入港。
对中国石油而言,这艘油轮装载的200万桶原油具有象征意义——中国石油在伊拉克投资项目成本回收序幕拉开。
5年后,中国石油权益提油量约占伊方份额油分配的1/4。中国石油成为伊拉克战后重建过程中最重要的投资者之一,实现了中东油气合作的双赢格局。
模式创新:资源整合
提油,是资源国政府保障投资方投资成本回收的主要方式。
2009年,随着艾哈代布项目重启,鲁迈拉、哈法亚项目中标,中国石油圆梦中东。此后,在中国石油与合作伙伴共同努力下,鲁迈拉油田达到合同要求的增产目标,艾哈代布、哈法亚油田新建产能相继投产,成功入股西古尔纳一期项目,中国石油在伊拉克4个上游项目先后步入投资回收轨道。
份额油能否及时足额回收,关乎投资成败,更关乎中国石油在中东高端市场健康长远发展。
然而,提油工作,并非一帆风顺。
“起大早,赶晚集”,是提油销售团队常遇到的苦恼和尴尬。钱明阳这样比喻。他是中国石油在伊拉克最早的中方提油代表,一路走来,感触颇深。“船租好了,可能油提不到;油提到了,可能市场没好价了。”
从提油发票审批到原油市场销售,科学分析和掌握提油销售链条的每个环节,尽量降低不确定性带来的风险同时,如何以提油统筹管理为核心,整合资源增强项目间协同效益,提升中国石油提油话语权等议题,提上日程。
巴士拉机场的一个电话,促成伊拉克项目间联合提油的开端。
“分配的份额油不够整船装船量。”2013年5月的一天,哈法亚项目的一个紧急电话,让两名正准备回国休假的提油销售人员又回到紧张的工作状态。
“正巧与鲁迈拉项目BP提油协调员Alessandra同班飞机。”中东公司规划计划部副经理韩涛回忆说,“我们率先想到,是否能与鲁迈拉项目份额油拼装。”
韩涛他们马上与Alessandra说明情况,并进行现场办公。“检查提油协议,发现有权限,可拼装,量也够。”主管采办销售的陈剑飞有些兴奋。他第一时间分别与伊拉克原油销售公司(SOMO)、负责全权代销伊拉克份额油的中国石油国际事业公司沟通,拟定拼装方案。
同年7月,哈法亚+鲁迈拉,中国石油“两兄弟”项目首度紧密携手,联合提取200万桶份额原油装船发运,开启中国石油在伊拉克联合提油销售的新航程。
所谓联合提油,即项目与项目间的份额油,或项目份额油与长期协议油之间,以拼装或置换方式,整合成整船原油进行运输销售。就国际合作项目而言,这是一种资源整合模式的创新,多方受益。钱明阳说:“联合提油不仅加快了项目成本回收速度,加强了伙伴间相互协作,而且为优化伊方份额油分配工作量、提高工作效率起到积极作用。”
在提油管理战略上,以资源整合为核心,伊拉克项目实现了由各项目“单打独斗”到“集团作战”的跨越。
机制创新:适时而变
每月,陈剑飞和队友都要飞赴巴格达,与SOMO召开月度例会。曾遇恐怖袭击,曾遇恶劣天气。一次,巴格达骤雨倾盆,飞机3次无法降落,“氧气面罩都掉下来了”。年轻的队友肖岚第一次去巴格达,就遇到终生难忘的惊魂雨夜。
但这都不是最难的,对提油销售团队而言,何时给油、给什么油、给多少油?种种不确定性,给提油销售工作带来巨大挑战。2011年提油伊始,这种挑战始终存在。
去年6月,一封来自伊拉克石油部信函,让所有国际石油公司大感意外。这封信函表明,伊拉克政府给投资者分配的份额油,“细粮改粗粮”——由巴士拉轻油全部改为新油种——巴士拉重油。
巴士拉重油,两伊战争后首次推出。无论从油品质量、价格,以及市场供应的稳定性,都存在诸多不确定因素。这意味着,投资者要直接承担市场风险。
挑战接踵而至。
去年10月,受伊政府原油定价和国际市场等因素影响,分配给投资者份额油量大增,当月中国石油被分配额达1400万桶。这堪称烫手山芋。不提,影响现金流;提,市场严重供大于求,且已错过常规交易窗口,一周内必须销售出去,否则可能产生重大亏损。
这无疑是一场大考。
从管理创新角度,伊拉克项目低油价形势下的提油销售机制早已应时而生。此时,第一时间成立应急联合工作组,负责销售的国际事业公司全球总动员,整合全球市场资源,从装期、信用额度、备用储罐等方面推进销售。
“这场攻坚战,检验了我们的贸易能力,加强了对伊拉克原油市场的话语权。”国际事业公司中东公司总经理吴秋南回忆说。国际事业公司从平均每月销售份额油500万桶,实现了创造单月销售1400万桶的纪录。
被同事戏称为“卖油郎”的交易员谭达,在新加坡交易大厅,连续度过了几个不眠夜。事后,这位身经百战的销售达人感慨地说:“经历了这场大战役,世上再无难事了。”
值得欣喜的是,去年,伊拉克项目提油销售完成年计划的124%,实现了油价寒冬期提油回收的“春暖花开”。更为重要的是,通过积极沟通、艰苦谈判,同年11月开始,伊政府定价重回合理范畴。
管理创新:一体化理念
“不是一个人在战斗,大家互相补位。”对于提油销售团队而言,每个成员对肩负多重角色早已习惯。
提油销售团队包括法律、财务、计划、销售等各路精兵强将。跨部门、跨专业、跨上下游。尽管,工作地点不同。既有最艰苦的油田现场,又有最前线的交易大厅,但沟通无时差。每月,定期召开月度提油策略会议。全球电话会议,则是日常工作的一部分。
正是这样一支不足10人的团队,“每年的提油量,相当于国内一个大油田。”韩涛自豪地告诉记者,“很有使命感和成就感。”精干、高效背后,凝聚着国际团队协作精神,诠释了中国石油上下游一体化理念。
今年5月的一天,提油小组得到信息,在原已分配份额油基础上,可以多增加100万桶。确认信息准确性—策略方案确定—销售交易完成,仅用3个小时。
“机制很顺畅。”在提油销售团队看来,“上下游以整体效益为导向,既充分发挥了各自专业技能,又提升了各自的能力。”
今年年初,中国石油中东地区战略整合。随着伊朗北阿项目投产外输,提油销售工作亦提上日程。谈判桌之外,他们另一个重要工作是深入油田现场。“在艰苦的环境中,真切体会到拿回每一滴油的艰辛不易。”
目前,通过几载辛勤耕耘,中国石油中东地区提油销售管理体系和销售网络日趋成熟完善,国际化水平大幅提高。记者了解到,提油销售团队正在酝酿修订伙伴间提油分配规则,以建立更趋合理得多油种、多船次拼装,兼顾市场导向的提油机制。
从一个项目到多个项目,从一个油种到多个油种,从1000万桶到6000万桶。在提油销售团队眼里,数量在变、难度在变,但团队之间协作、信任、创新精神没有变。