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图为苏丹1/2/4区油田生产设施项目。 |
3月17日,工程建设公司(CPECC)乍得分公司就乍得油田2.2期地面工程EPC项目进行启动研讨。
刚刚过去的2015年,距离工程建设公司签署第一个海外EPC项目恰好20年。20年间,CPECC的组织结构和管理模式历经变革,以适应经营规模、风险管控、市场形势的需要,赢得了发展先机,也使公司度过了1999年、2008年两次低油价危机。
20年间,CPECC是怎样砥砺前行,创新求变,怎样规避风险,稳健发展的?CPECC在EPC项目运行中,积累了哪些发展经验?记者通过几个标志性项目,对这些问题进行梳理。
以EPC项目为支点,撬动整个区域市场
CPECC第一个EPC项目,是科威特集油站项目。这个项目也是中国公司在国际上第一次以总承包方式承建的大型石油项目。项目管理团队中,外籍员工占1/3以上,并且很多是部门负责人。由于各种原因,项目经理也历经几次更换,足见项目执行的坎坷艰难。集油站项目就像是CPECC的第一个孩子,为管理和运作EPC项目提供了初期经验。
苏丹1/2/4区油田生产设施(EPC-I)项目,是CPECC历史上第一个以中国团队为主独立执行的项目,工期、质量、效益都得到了充分保证。CPECC由此完全掌握了EPC项目的管理和运作规律,如标准、规范、程序等。
到“十二五”末,CPECC在苏丹累计建成年处理能力约3000万吨的1/2/4区、6区及3/7区原油处理设施,年加工能力500万吨的喀土穆炼油厂,总装机容量20.8万千瓦的发电设施,以及井口集输管线、原油长输管道、输电线路等,总计近4000公里。除EPC项目外,公司业务领域还涉及基础设计/概念设计、PMC项目管理、O&M操作维护,市场分布在苏丹、南苏丹、莫桑比克等多个国家,形成了稳定的区域市场。
以EPC项目为支点,撬动整个区域市场;以EPC项目为主线,向EPMCC(设计、采购、制造、施工、开工)全业务链延伸,继而再向前、后两端延伸,CPECC的发展路径清晰可见。
以国际化为方向,充分整合国际资源
CPECC第一个国际高端市场项目是阿布扎比原油管线项目。这个项目创下了多个第一:第一次进入系统外高端市场、第一次采用内部联合体方式、第一次统领国际高级专业人才。项目外籍雇员比例达60%,来自23个国家;设计、采购、施工承包商来自英、美、德等近十个国家。
通过这个项目,CPECC的国际资源整合能力获得极大提高。公司先后建立了中东设计、采购2个支持中心,与Petrofac,南苏丹、莫桑比克石油公司合资成立3个子公司;在苏丹、哈萨克斯坦、土库曼斯坦、伊拉克建立4个当地员工培训中心,海外管理人员当地化比例达50%,操作人员当地化比例达94%。
公司形成了拥有1200多个供应商和服务商的全球供应链,与土库曼斯坦天然气康采恩、伊朗JECC等项目所在国企业建立战略联盟,从单打独斗向联合体发展,共同开发市场、执行项目,实现风险共担、利益共享。
公司深入巩固与Petrofac、WorleyParsons、CH2M HILL等公司的传统关系,积极发展与Fluor、Saipem、TR等公司的战略合作关系,成功进入埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙、ADNOC等知名油公司市场。
由于抓住了EPC项目建设的黄金期,CPECC在乍得、伊拉克以及中亚地区等成功执行了一大批标志性项目。
目前,为应对低油价,满足业主要求,CPECC正在积极尝试BOT、融资+EPC等新型合作模式,并有望在“一带一路”新兴战略市场获得突破。
经过长期积累,CPECC建立起了国内外、上下游一体化经营的发展格局,形成了五大区域市场。
以管理提升为重点,加强风险管控
风险大、利润不确定,是EPC项目的显著特点。
通过风险评估,CPECC放弃了苏丹港海洋终端、伊朗Miss油田设施等EPC项目,积极应对了欧元、坚戈等货币的大幅贬值、南苏丹独立战争、伊拉克恐怖袭击等重大政治经济风险。
近两年,低迷的油价又带来了投资压缩、项目延期、低价中标等一系列问题。EPC之路正变得更加艰难。
面对风险和困难,CPECC以管理提升为切入点,对风险进行全面管控。公司建立多个部门和地区公司共同参与的项目前期、中期、后期全业务链风险管控机制;从HSE、内控、合规管理三个方面入手,搭建风险管控大体系,实现提质增效目标;发布《反腐败、反贿赂及反洗钱承诺函及承诺书》,建立反商业贿赂和利益输送的契约化机制。
不忘初心,方得始终。作为中国最早成立的对外经贸企业之一,在复杂的国际石油工程建设市场,CPECC致力于风险管控,使得企业在面对复杂多变的生产经营形势时,多了几分清醒、几分定力。
亲历者说
李小宁(CPECC副总经理)
驰而不息,久久为功。海外EPC项目发展的20年,是CPECC在国际一流工程公司道路上不断探索和进取的20年。随着大家对EPC模式的深入了解,已经摒弃了EPC能力就是设计能力+采购能力+施工能力的传统看法。人们认识到,一个成功的EPC项目,必定是EPC总承包商对项目的总体策划、集成管控、高效运作等一系列能力的累积和叠加。
唐燕青(CPECC副总经济师)
EPC项目开发最难的是针对不同项目确定不同的商务策略,其次是整合国际和当地各种资源为我所用。这是我们得到业界普遍认可的地方,也是要坚持和发展的地方。要把我们积累的经验教训充分运用到BOT、融资+EPC等新型商业模式中。
姜东升(CPECC中东公司总经理)
所谓国际化,不是看你有多少国际雇员,而是要看整个项目管理团队的国际化理念。都是中国人,但是有国际化管理理念,照样也是国际化。
张友森(CPECC经营计划处处长)
预计未来几年,海外EPC项目仍将是CPECC的主营业务和主要效益来源,大力实施科技创新战略也将会是企业未来发展的方向。
霍雷(CPECC合同条法处处长)
总部多部门要联合参与项目前期调研、合同评审、商务谈判,对大型EPC项目进行动态的、全生命周期的管理,确保合法经营,规避法律风险,尤其是面对新市场、新领域、新业主。
延伸阅读
什么是EPC模式:
EPC总承包模式是指业主将工程项目的设计、设备和材料采购、施工和试运等全部工作交给一个承包商实施,由承包商按照合同约定的质量、工期、造价向业主交付符合合同要求的工程项目。
EPC模式的优势:
经过多年实践,CPECC形成了自己对EPC模式的认识:
◇有利于统筹项目运行,从源头上控制成本,加快项目建设速度。
◇有利于集约采购,从长期合作形成的供应链中获得更优惠的价格,更有保证的交货期限。
◇有利于统一规划施工总平面,合理布置物料堆场,合理调配装备,减少现场工程费用。
◇有利于综合考虑工程特点和难点,有针对性地应用和推广新技术、新工艺。
◇有利于充分发挥专业优势,统一设计标准,统一设备选型,统一采购标准,保证项目建设的一致性、系统性、完整性。
◇有利于明确各方责权利范围,实现责权利统一,有效控制和规避风险。
◇有利于减轻业主管理负担,使业主集中精力做好项目重大事项的管控和生产准备工作。