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温岭泵业试点企业打造“浙江制造”认证样板工程

作者： 2016年01月19日来源：互联网浏览量：

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这一次，温岭水泵产业稳稳地坐在了行业领先的位置，在吸收国内外所有同类产品技术优点的基础上，由温岭企业制定的浙江制造团体标准——《智能热水循环屏蔽泵》、《小型污水污物潜水电泵》两个产品标准分别于2015年的

    这一次，温岭水泵产业稳稳地坐在了行业领先的位置，在吸收国内外所有同类产品技术优点的基础上，由温岭企业制定的浙江制造团体标准——《智能热水循环屏蔽泵》、《小型污水污物潜水电泵》两个产品标准分别于2015年的8月5日和8月25日开始实施。这两个标准的技术水平达到国内一流、国际先进水平，其中的产品耐久性、可靠性技术指标和产品有毒有害物质限量的提出，更是填补了行业空白，将在引领温岭泵业技术水平提升中发挥重要作用。
    业内专家指出，由温岭企业制定的这个标准，虽然技术先进，但是由于技术和工艺都是企业实践中摸索出来的，制造成本增加并不多，必将大大提升温岭泵业的质量竞争优势。
    负责起草这个标准的三家企业新界集团、利欧股份和大元泵业正是温岭市确定的首批“浙江制造”培育试点企业。为了起草团体标准和申请“浙江制造”认证，这三家企业在一年的试点工作中，从管理和技术两个维度着手强化企业基础建设，初步实现了管理由粗放向精益转变，技术从平凡向卓越提升。
    新界集团的新跨越
    再次见到新界集团质量总监陈君圣的时候，他刚刚从苏州外资企业参观学习回来。今年以来这样的学习一直没有间断过，自打参加了浙江省质监局和浙江大学联合举办的“‘浙江制造’品牌培育训练营”之后，“魅力质量”4个字就在这位质量总监的心头扎下了根。
    陈君圣说，“浙江制造”认证是一个很高的标准，既对企业产品提出了高质量的要求，也为企业达到高质量提供了实现路径。在一年的试点中，新界集团提出了“魅力质量——让用户尖叫”的目标，要求产品质量不仅要满足客户需求，还要超出客户预期。
    为了这个目标，公司对管理和技术体系进行了全面的梳理和整合。在制造技术上，要求一次合格率更高，能效提升，产品耐久性和可靠性更好，广泛开展了对标、分析和改进革新活动;在管理上，全面推行卓越绩效，强化了全员协同、产业链协同，质量管理和改进延伸到了供应商、销售商。
    为了提高产品可靠性能，新界集团大溪工厂增加了可靠性测试台，增加了4个可靠性测试指标。开创性地实施了破坏性实验测试，即让水泵产品连续运行，直到失效为止，既了解产品的实际寿命，又可以通过分析失效原因发现可改善项目。机封漏水是水泵行业的常见问题，新界产品在实测连续运行3000小时后出现漏水，他们分析后发现橡胶垫在一个特定的点会出现厚度变薄的问题。于是他们在工艺上加以改进，没有增加一分钱成本，解决了问题。水泵气密检测，以前是像补轮胎工人一样放在水里靠人工肉眼发现，疏漏时有发生，现在他们用上了自动气压差检测仪，不但检测效率提高，消除人工失误后检测可靠性也达到了100%。因为团体标准引进了美国标准，以前只在出口美国的产品做的30天浸没测试现在扩大到了全部产品，可靠性试验最长做到了连续运行4000小时，电机启停冲击实验测试达到了反复启停40多万次。技术测试大变革让新界在一年之内完成了产品质量改善17项，深井泵没有一例退货发生，螺杆泵改进后，用户维护保养更加便捷，十分畅销。
    在管理上，新界开展全员动员，让每一个员工都行动起来，优化自己的工作效率和质量，今年已经发表精益成果400多项，在组装车间，工人通过调整夹具定位方式，调整车床转轴，改手动扳手为气动扳手等小革新，让一次装配合格率提升。在转子车间，工人变单人作业为流水线作业，每个人负责一个安装动作，几个工序间相互检查和提醒，基本避免了批量误差的出现。
    为了做到产业链协同提升质量，新界集团设立了供方管理部，这是一个类似政府工作领导小组一样的机构，成员涵盖了采购、质量、技术、精益工程师等各个部门，职责是帮助供方提高零部件质量，让主机更可靠，帮供方降成本，让供需双方能双赢。天音机械密封配件厂是新界密封件供货商，今年7月开始接受新界的管理帮扶，通过改进工艺和生产流程，在增加产能的前提下，生产线操作工人从12人减少为6人，3个月管理帮扶，让天音公司减少冗员11人，一年光是人力成本就减少近50万元。
    大元泵业的大变革
    “没有坏影响，只有好的影响!”
    在大元泵业采访，问及2015年的宏观环境对企业经营有没有什么负面影响的时候，公司董事长韩元富回答得十分爽快。他说，只有宏观形势差的时候，才能显示出企业的功力，今年的严峻市场淘汰了一批企业，客户在性价比方面更加精打细算，对质量要求更高了，而“浙江制造”试点的推进，让大元泵业的管理水平和产品质量有了很好的改善，定价能力更强，成本控制更有效，这给大元这样的企业更多机会。2015年前9个月，大元泵业的发货量同比增加了20%，效益则提升了40%。
    “当前宏观经济显示，全球范围内的产业分工还在调整，水泵市场需求也在发生深刻变化，用户质量观念正在转变，这个时候，企业必须有质量优势，才能吸引客户主动上门，才会在客户谈判中有定价的话语权。”韩元福说。2015年以来，由于大元产品质量持续改善获得客户认可，美国最大的水泵品牌慕名上门与公司建立了合作，也是在2015年，大元产品还顺利打入了德国的机电产品超市，另外，大元敢于对美国客户提供的技术图纸进行优化，让客户获得了超越预期的质量感受。
    韩元富告诉记者，相比较以前政府开展的各种质量科技提升活动，这次的“浙江制造”认证试点对企业的影响是最深刻的。因为“浙江制造”试点过程中，把质量建设的系统性、全局性和科学性有机融合到了一起。以前抓质量，往往是结果导向，一般关注点放在产品性能和检测结果上，往往认为抓质量就是质量部的工作，现在感受完全不同了，知道抓质量是一个系统性工程，需要全员、全方位、全过程落实。
    试点期间大元实施了管理和技术研发的双升级，把质量建设与经济奖励、环保、安全生产、职业病预防、社会保障等有机结合起来，为了动员每一个员工关心质量和效益，大元泵业建立了卓越绩效分享机制，每年拿出税后利润的20%与全体员工分享，去年这一分享资金总额达到了760万元。
    通过一年的试点活动，质量意识、责任意识真真切切地落实到了每一个职工身上。前不久，为了开展宣传和沟通信息，行政部给每个车间流水线装上了LED电子显示屏，马上就有车间员工给董事长发短信提意见，说行政部浪费。还有一次，质量部在优化车间生产流程中给车间添置了一些塑料筐作为装具，结果马上有员工给董事长发短信，说原来筐子够用，质量部是不是在乱花钱。还有，以前从未引起关注的电费问题，现在也有员工注意了，年中有相关职工反映，电费增加得比较多，结果一查是为验证“浙江制造”标准增加了大量的耐久性试验。
    大元泵业行政总监赵晓勇深有体会地说，一线员工的责任心让他们管理部门工作丝毫不敢懈怠，也让公司的各种质量改善措施落到了实处。大元泵业设立的职工创新工作室，吸引基层员工积极参与小革新小创新，目前已经发表成果20多项。
    在技术研发方面，大元强化了对市场和客户需求的挖掘，完善了新产品开发和老产品改善的市场调查机制，努力从用户端去考虑产品功能、性能，今年执行“浙江制造”标准的产品占到了全部产品的六成，产品耐久性指标普遍提升了20%以上，能效指标提升5%以上，以前未关注的产品环境影响问题都纳入产品标准。
    持续改善的、可靠的质量让大元产品获得了高端市场的认可，现在，我国四大卫星发射基地的燃料加注，都用上了大元屏蔽泵，高速铁路动车专用泵的实验验证已经进行了近3年，不久就可以投入商用。
    利欧股份的深变化
    “做质量工作，就是给别人找茬，一直做得很辛苦，还不能被理解。现在情况有了根本转变，推进‘浙江制造’认证试点的过程，让员工认识到质量不光是质量部和技术人员的事情，是需要每个员工认认真真做出来的，从而能把各项质量要求落实到每一天工作中。”
    利欧股份质量总监苏新科原先是从事技术研发工作的，两年前转职做质量监管工作后，一直觉得工作很累而且没有成就感，直到2015年试点“浙江制造”认证和承担起草“浙江制造”水泵产品标准，他才真正感觉到质量总监是一个责任重大同时又很有成就感的岗位。
     苏新科说，以前实施的是体系认证，采购、制造、销售、售后等部门在管理体系下各自运行，缺乏一种系统间的协调推进功能，以前的团队文化中，对质量的认识仅仅满足于按照标准判定质量是否合格。在试点推进浙江制造认证后，公司上下越来越深刻认识到质量是一个不断改进的持续过程，质量是一个需要全系统密切合作共同实施的系统工程。
    为此，一年来，利欧股份重点围绕建设质量工程师队伍和QC人员队伍，对照“浙江制造”管理标准要求对质量管理系统进行了重组和优化。
    在新产品开发方面，在原有试制——小批量——投放市场三步流程基础上，在试制阶段就增加了质量可靠性前期评估环节，评估内容包括常规检测、结构分析、模拟实际状态的耐久运行实验，每个新产品都要模拟运行直到失效后，再拆除解剖分析，加以改善提升，大幅度减少了新产品投放市场后可能存在的质量风险。这个程序下开发的USC37S潜水泵连续运行的平均寿命达到了2000小时，一举打进美国市场。
    据介绍，零部件质量波动一直是影响利欧产品一次装配合格率的顽疾。以前利欧质量部也推进过供应商管理提升行动，但是落实不好，容易反复，效果不持久，2015年公司在零件金加工车间搞质量改进实验，用实效让车间工人从思想上信服，保证了持久效果。
    原来这个车间工人在加工轴类零件时，总是喜欢在允许偏差范围内向正向偏差，加工孔类零件时则喜欢负偏差，在潜意识里就有为二次返工提供方便的想法，这给整机一次装配合格率造成了困扰，影响整个公司生产效率。在“浙江制造”管理试点中，公司把这个车间整改作为试点，一开始还遭到工人罢工抵制，但管理层决心把这个老大难车间建成质量改善典型，强力推进。
    公司首先从改变工人习惯着手，严格开工前校准车床和工具的程序，要求工人严格按图纸最高标准校准设备，同时通过开展计量器具检测竞赛活动，激励工人重视设备精度评估和设备工具校准，让车间人员的工序能力达到1.0以上，最后让装备一次合格率水平提升了20%。
    借着金工车间转变的典型影响力，利欧又在公司开展了“利他行动”，强化工序之间、车间之间的相互协作、促进，变原来的质量部质检为工序和车间之间的互检互改。班组长质量责任制也很好地得以落实。
    职工质量观念的转变，质量行为的养成，技术方法和工艺的改进，让利欧公司产品可靠性和先进性大幅提升，也让质量部70多名工作人员有了前所未有的荣誉感。

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