连线案例之一
陈小玲:“服务+”工作法
四川销售泸州分公司龙马连片加油站经理陈小玲“服务+”工作法的核心是:服务别人就是服务自己。
服务+客户。在创新服务方式、强化客户管理、优化服务质量、延伸服务手段上下功夫,致力于深度发掘顾客需求,并提供超出顾客期望的服务,将客户变成朋友甚至亲人,这是龙马连片加油站的客户服务之道。
服务+员工。陈小玲关注团队和每一位员工的成长,注重情绪疏导,开辟了“说句心里话”情绪墙,开通了“幸福龙马‘家’油站”微博,随时掌握员工思想动态,把龙马连片加油站变成员工来了就不想离开的加油站。
服务+家庭。龙马连片加油站共有5座站、47名员工。陈小玲把这个团队作为47个家庭来经营。员工工作和生活中的大事小情,她都关心,并及时送上关爱。
10年来,陈小玲团队先后培养了13名站经理、6名综合管理员,向机关输送人才10名。
案例启示:陈小玲带领团队用心、用脑、用情的服务,不仅留住了顾客、拓展了市场,而且带领团队成就了事业,成为员工来了就不想离开的加油站。 (彭冲)
连线案例之二
刘国超:抓住细节提效率
振兴加油站是上海销售公司名副其实的旗舰站。高效加油站如何再创佳绩?2011年12月担任振兴加油站经理的刘国超,先后实施了近60项经营管理小创新、小改进,带领员工创新现场管理提效率,创新营销增效益,创新考核添活力,年销量从1.7万吨增加到2.6万吨。
品号引导牌。影响现场效率的一个突出问题是顾客停错机位来回掉头。停错机位,常常是顾客没有听到员工的引导。尤其是冬夏两季顾客往往不开窗户。为此,刘国超制作了品号引导牌,一张小纸板正反两面标注92号、95号标号,由现场引导员举着牌子指引,既避免了停错机位,又提高了效率。
内部小时工制。加油高峰期,4名员工要为21辆车加油,分身乏术。一天,刘国超发现本该休息的马莉在加油。马莉说:“我休息好了,搭把手,闲着也是闲着。”受此启发,刘国超想可以让不当班的员工在加油高峰期帮忙,签订相关协议,实行内部小时工制,拿出公司给站里的奖励作为报酬。
推行内部小时工制,加油高峰期等待时间不超过3分钟,员工也获得了额外收入,降低了用工成本。
案例启示:不增加人工、不增加投入,振兴加油站将高峰期加油效率提升一倍以上。刘国超诠释了创新在存量挖潜中的魅力,不囿于固有思维,在习以为常处找到创新突破口。(潘雁 邹春艳)
连线案例之三
邵从海:夹角画线解拥堵
江苏销售南京分公司城东加油站现场只有750平方米、4台加油机、24把加油枪。每台加油机两边分别挂着3把加油枪。这座站位于进出城的主干道旁,每天早晚加油高峰,堵车是常事。
为将加油枪充分利用起来,提高加油效率,时任城东加油站经理邵从海在现场多次测量、计算、画图,用不同型号的车辆反复试停,最终独创了夹角画线法,重新标定加油场地,3辆车与加油机呈30度夹角斜停,保证每把加油枪都有对应的车辆。这样既与加油机保持安全距离,又为进出车辆留出宽敞通道,既保证两侧车辆停得下,又保证加油枪胶管够得着。
每台加油机的每把加油枪都可以使用,加油效率提高约30%,单车加油平均三四分钟,较好地解决了加油现场拥堵问题。如今,夹角画线法已在南京销售广泛应用。
案例启示:夹角画线看似不起眼,却解决了大问题。邵从海从小处着手,用心琢磨,不仅赢得了空间,而且方便了顾客。 (夏龙)
连线建议
转变观念 持续创新
从这些岗位明星看,他们都立足岗位、有很强的创新意识。如何提高基层员工的创新能力,探索和创造更多有效的方法?
企业应给员工创新搭建平台,在实施指导思想上,从单一型人才培训向复合型人才培训深化。在实施目标上,从一次性上岗培训转向可持续发展的人才资源开发。在实施侧重点上,从数量要求向规模、质量、效益相统一转变。在实施衡量工作的效果上,从重视员工的显能培养向注重员工的潜能开发深入。同时,将在技术攻关与改造、合理化建议中有突出贡献的员工,纳入企业人才库,在晋升职称等方面给予优先照顾,促进基层员工自主管理、自我学习、自我创造、自我发展。
有的放矢 学以致用
要做到学以致用,应该找准自身在工作中的短板,有针对性地向岗位明星学习,达到取长补短的目的。同时,可以请进来或走出去,与岗位明星面对面交流,可以邀请他们到现场进行指导,在实践中提高能力,避免纸上谈兵。
同时,应结合各自实际情况,将这些好经验、好方法尽快推广应用。 (王彬)