油品销售标杆引路提升盈利能力

　　在刚刚召开的学习镇海炼化暨管理提升座谈会上，代表油品销售企业做经验介绍的是浙江石油和贵州石油。

　　浙江石油作为老牌先进，多年来其经营规模、利润贡献、成本控制等各项经营管理指标均处于油品销售系统的前列，是销售企业的“标杆企业”、排头兵。

　　而贵州属于经济欠发达地区，贵州石油经营量远不能同一些大的销售企业相比，为什么也成为销售“标杆”？

　　“贵州石油虽然规模小，但经营强、效益好，近年来各项经营、效益指标不管是纵向还是横向比较，在绝对额、增幅、相对排名上都有长足的进步，企业前进的势头表现突出。”油品销售事业部总会计师叶慧青在会上表示。

　　镇海炼化是全系统的标杆，油品销售企业把学镇海活动和“比学赶帮超”活动相结合，大力开展企业内部对标。他们充分利用工作会、分析会等各种平台，采取经营通报、对标排名等多种方式开展对标评比，营造了良好的你追我赶氛围，促进各企业争先进、学先进。

　　“与炼化企业相比，油品销售企业更贴近市场，竞争更为激烈，必须以效益为导向，向资源要效益，向市场要效益，向投资要效益，向新业务要效益，向管理要效益，最终实现规模扩大和效益提升并重。”油品销售事业部负责人告诉记者。

　　在市场开拓方面，推行差异化营销，通过开展加油卡营销、小额配送、出租车专项营销等，向市场要效益。今年1至9月成品油终端销量同比增加407万吨。在实际工作中，重点抓好零售及高标号营销、终端及国（省）道营销和高标号汽油营销，97号汽油销量占汽油比重增加两个百分点，实现了品牌效益双丰收。

　　在与国际石油行业巨头的对标中发现，油品销售企业的效益主要来源仍是传统的油品销售业务，与国外石油企业非油品业务占“半壁江山”的情况相比，盈利模式较为单一。为缩短与国际领先企业的差距，向一流看齐，销售企业着力推进战略转型，加快转变发展方式，将非油品和天然气作为新兴的重点业务，依托现有加油站网络，挖掘新的效益增长点。1至9月，公司天然气在营站数2805座，销量为6.5亿立方米，而去年同期销量为4亿立方米；非油品单店日均营业额达到1100元，较去年同期的910元也有提高。

　　镇海炼化一个很大的特点就是选择性投资，当期不合适的投资不要。油品销售事业部在投资项目安排上，实施有保有压，安全环保类的必保，战略发展类的兼顾，重点安排见效快的项目，向投资要效益。同时对2009至2011年加油站投资后评估，了解项目投入产出，分析经验与不足，提升投资决策水平和质量，促进投资项目科学决策与可持续发展。

　　优化，是提升效率、增加效益的重要手段。油品销售企业结合自身特点，重点加强物流运输优化和网络布局优化，取得了实效。

　　物流优化方面，加快管道投营，甬绍金衢、福建南线管道顺利投油，在用成品油管线突破1万公里，今年1至9月长输管输量达到3858万吨,同比增幅13%。同时，安装GPS定位器，有效监控运输路线；推广使用Retail系统，实现库站最优配送。

　　网络布局优化方面，严格把关新发展站，侧重发展重点位置、骨干路网，统筹考虑资源、市场、全环节成本，择优发展，以发展新建、自建站为主，严格控制委托代建、租赁项目；逐站清理关闭站、歇业站，加快低效站改造或转型，充分发挥资产效益；努力变租赁为收购，变参股为全资，变短期为长期，提高网络稳定性。

　　在强管理中，油品销售企业围绕制度的可行性、可操作性，从制度体系、制度内容、制度执行等方面提出解决方法和改进措施，提高制度执行力。在学习镇海炼化“我为制度做诊断”工作中，结合板块实际，共对总部各部门印发的制度提出33条修订建议，对事业部层面的制度修订8项，新增11项，细化制度条款和表单6项。以江苏石油为试点，对销售板块流程进行梳理、简化和优化，建立“职责—岗位—制度—流程—系统”的管理体系，实现流程标准化管理。

　　他们还全面推进风险管理，以河北石油为试点，推广以岗位责任制、业务流程为切入点识别、审定风险，将内控管理、专项风险管理和全面风险管理有效进行融合的全面风险管理模式，有效提高了企业防御能力。