天津石化打破部门之间管理“围墙”,以业务为中心进行职责划分,确定了分析化验、电气仪表、计量等十项业务重组整合
中国石化新闻网讯 8月22日天津石化炼油部成品油罐区,上早班的刘福英正在进行航煤采样操作。工作29年的她对这一操作驾轻就熟,与以往不同的是以前她接受的是炼油部生产调度的指令,而今她的工作由天津石化化验计量中心进行统一调度。
自6月22日天津石化化验计量中心正式成立两个月来,各项数据、指标出具及时准确,表明人员划转、业务移交顺利进行,各项工作衔接有序。“化验计量重在数据准确,与生产经营密切相关,而职工情绪状态直接影响数据质量,可以说我们此次专业化整合工作是成功的,这是公司深化改革进入‘深水区’,为积极稳妥推进后续改革工作迈出了关键的一步。”天津石化企业管理负责人表示。
天津石化深入落实集团公司深化改革的要求,按照“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的原则,进一步优化资源配置,强化专业化管理,提升企业精细化管理水平。以此为标志,本轮深化专业化管理改革又取得了可喜进展。
此前,天津石化完成了水务专业化归口管理。目前已形成了用水“大系统”理念,使取水、供水、用水、排水、处理回用实现了更好的系统循环和优化,得到国家建设部、天津市和集团公司的高度肯定。
不仅如此,职业队伍精神状态也有了前所未有的变化。用职工的话说,整合前,在任何一个生产厂,水处理业务都算是辅助部门,我们自己都不看重自己,投资、培训、评优,这些好事从不敢奢望。而如今职工以前所未有的荣誉感和成就感,自觉钻研业务,装置驾驭能力水涨船高,水处理各项指标为国内最好水平。
今年年初,集团公司党组明确了建设世界一流能源化工公司的战略部署。面对新形势新任务新要求,天津石化将以提升管理效率为目标,以严格落实“三定”工作为举措,按照改革时间节点要求,持续推进各项改革工作,为企业实现高质量发展创造条件。
他们确定了分析化验、电气仪表、计量等十项业务重组整合,以业务为中心进行职责划分,打破公司内部部门之间管理“围墙”,重点将分散于各二级单位的各类管理资源,按业务分类进行重组整合;重组整合后的相关业务,或并入既有部门,或新建业务中心,实施集中统一的专业化管理,确保资源利用最大化、业务管理精细化。
该公司分析化验业务实行公司、作业部、车间三级管理模式,主要业务分散在7个二级单位的质检车间,不利于业务流程的优化和关联职能的整合,突出表现为资源分散、效率较低。而且在现有管理模式下,分析仪器购置缺少统一规划,不利于资源优化利用;分析检验专业技术人才分散在各个质检车间,不利于检验技术队伍整体优势的发挥。同时,质检车间作为隶属于二级单位的辅助车间,不利于客观、公正、独立地开展检验工作,很大程度上影响到质量保障体系作用的发挥。
据天津石化企管部相关负责人介绍,在前期准备工作中,他们梳理制定了原辅料、过程物料、产品罐(槽车)等常规检验流程,以及加样管理流程和产品质量抽检流程。进行现行分析检验计划的评估、优化,在满足生产需求的基础上,有效降低检验工作量,减少操作人员工作强度,降低化验人员的职业危害风险。加强现场调研、工作对接和问题征集,深入了解拟划转人员和薪酬、化验管理流程、资产划拨情况,理清了管理界面,并制定了信访维稳工作预案和包保方案,确保做到过渡期工作不断档、管理不滑坡、职工队伍稳定。
以公司计量中心为母体的化验计量中心成立后,按照“项目科学化、组织集约化、管理专业化、检测仪表化、装备高效化、人员全能化”的“六化”目标,积极推进优化工作。他们在完成第一阶段全公司分析检验业务实现集中统一管理后,随即进入第二阶段,对分析检验业务涉及的人员、技术、设备、工作场所等实施整体优化,发挥资源优势,提高管理效率。8月初,天津石化新建30万吨/年烷基化装置进入开车阶段,在此过程中,基础数据采集数量大、时间要求急,其中硫含量、芳烃含量、辛烷值等重要数据对开车进程和产品质量起着至关重要的作用。为此,新成立的化验计量中心统筹考虑人员、技术、检验项目等内容进行合理安排,为装置一次开车成功创造了条件。目前他们正着手梳理整合后重复性分析项目,同时,化工和烯烃区域的化验室改造正在进行中。
据悉,接下来完成整合的化验计量中心将按照 “三定”要求,对分析化验场所实现区域管理,进一步提升用工、装备、技术水平,有效提高组织效率、管理效率和劳动生产率,建设一流化验室,打造一流队伍,实现一流管理。而其他专业的整合工作也正按照整体安排稳步推进。(张辉 汪智鹏)