一、问题的提出
早在上世纪末，中国石油和中国石化等企业参照国际石油界的有效管理模式，相继制定并全面实施了健康安全环境管理体系（HSE-MS），取得了成效。中国石油因此获“国家第一届安全生产科技成果一等奖”。2001年，中国石油股份有限公司（PetroChina）将质量管理体系（Q-MS）与HSE-MS整合，制定了一体化的QHSE-MS管理体系。作为公司的一项管理创新，2001年10月在世界石油大会上发布了论文，题为《QHSE-MSOfPetroChina》，受到关注。
接着，是企业内控体系的提出。这与总所周知的美国安然、世通、施乐等多个上市大公司会计丑闻被接连曝光直接相关。就此美国总统签署了《公众公司会计改革与投资者保护法案》,要求在美国上市的公司照此办理。作为在美上市的公司，中国石油和中国石化等企业按照中国证监会和国资委的明确要求，2004年2月起先后建立起内控体系，并着手内控体系与QHSE-MS的整合的试点工作。
在这前后，国家相继制定了《能源管理体系要求》（GB/T23331）、《测量管理体系》（GB/T19022—2003）和《企业法律风险管理指南》GB/T27914-2011)等等多个管理体系。从加强现代企业的管理来说，都是必不可少的。但是，同一个企业内部建立多套管理体系，执行上存在很多交叉和重复之处，这就面临新的更大范围的整合，将多套管理体系整合为一体化的管理平台，需要从公司的顶层进行全面设计。
多套管理体系整合为一体化的管理平台的根据，正是在于它们的同源性。上述几套管理体系，均源于1987年问世并已经产生深远影响的ISO9000质量管理体系。有其明显的相同和相似之处，但也有各自的差别。国内外各大石油公司结合自身情况，开始制定一体化的管理体系。
二、国内外石油大公司建立和完善一体化的管理平台情况
1、国外情况
壳牌公司——HSSE&SD体系，将HSSE（健康、安全、防恐和环境）与可持续发展（SD），实施一体化管理。
雪佛龙公司——OEMS（卓越经营管理系），对“安全、健康、环境、可靠性和效率”，实施一体化管理。
埃克森美孚公司——OIMS，即“安全操作与应急管理”一体化管理体系。
BP公司——OMS（运营管理体系），强调“企业的社会责任”。
2、国内情况
中国石油。将公司质量、测量（计量）、健康、安全、环保、财务内控、能源管理和法律风险管理等各个管理体系整合，暂定名为《集团公司管理规范一体化管理平台》，在试点中进一步完善和改进
中国石化。已着手建立公司集约型的基础工作一体化管理体系，在几个个地区公司开展试行，将各项基础工作的管理，包括党政工团的管理，均纳入了该一体化的管理体系。
三、我们的建言
中国石油石化企业建设一体化的管理平台（以下简称“管理平台”），是涉及公司顶层设计的创新大事。随着试点和信息化工作的深入进行，管理平台将逐步完善；在全公司有计划的全面推广后，必将带来企业上下管理的深刻变化。对此，我们充满期待，具体建议是：
1、即将发布的新版ISO9001-2015（目前为“CD稿”），显现了诸多的创新内容和方法。建议以此对管理平台进行全面的审视和完善。如前所述，其他几套管理体系，均源自1987年问世的ISO9000质量管理体系，该体系经历了1994、2000、2008年的三次修版，此次ISO9001-2015最新版的内容和方法有了重大创新。结合即将发布的新版标准ISO9001的创新内容和方法，建议对上述管理平台进行全面的审视和完善。主要在以下三个方面：
其一、新版标准将“产品和服务”取代了原体系中的“产品”。新增加的“服务”是个内涵极为宽泛的概念，上述的所有的管理，包括QHSSE、内控、能源管理等等，均可纳入其中。显然，新版标准中的“服务”概念，将对上述建设一体化的管理平台，起到重要的指导作用。
其二、新版标准主张“建立质量管理体系更多关注外部相关方”，这就是“为外部相关”的体系整合积极创造条件；
其三、在新标准的“附录SL”中对术语也作了相应的改变。例如，不再使用“质量手册”和“程序文件”这些令业外人士陌生的术语，这就增加了与外部相关方的相容性。
因此，我们建议，在建设上述一体化的管理平台的工作中，关注并运用新版ISO9001的这些变化。
2、在完善建立管理平台体系文件的过程中，建议采用自下而上的方法。体系文件的建立方法，有自上而下的，也有自下而上的。我认为，后者要困难些，但较符合基层实际，且能调动全体员工的参与和创造精神，建议采取后者。
中国石油海外勘探开发公司（CNODC）在实施HSE(HSSE)管理中，对一线员工提出“两页十条”的要求，即要求每位员工将所在岗位最可能发生的事故，依次写出“十条”，并提出切实可行的预防和应急措施，文字描述一般最长不超过A4纸“两页”；经讨论补充修改，被批准后执行。“两页十条”，读起来朗朗上口，记起来非常容易，应急时有备而动。这就是该公司来自一线员工之手的HSE(HSSE)岗位“作业计划书”,由此可溯及到同属该体系第三层次的“作业指导书”。CNODC的HSE体系多年来取得良好的业绩，源自自下而上联系实际的有效管理，建议建立公司一体化的管理平台的体系文件过程中，考虑上述方法。
3、在试点推广管理平台的工作中，建议“注重管理向主动预防的转变”。我们认为，我国对于生产安全事故一直奉行“四不放过”原则；但是，没有同时特别强调“教训共享”的现代管理理念，存在片面的问责文化。这与大庆会战中处理事故的思路存在很大的差异。1962年5月8日凌晨，大庆油田第一个投产的注水站——中一注水站，因管理不善酿成火灾，注水站全部被烧毁。这在当时是一个不小的事故。时任站领导同志，从发生火灾的当天起积极组织深查事故原因，寻找管理上的问题，和大家逐步加深总结出，是岗位责任八个方面的不落实所致。为此，大庆石油会战工委对“一把火烧出的问题”组织了大讨论。一把大火，烧出了岗位责任制，留在了大庆油田的史册上。
与此相反，片面的问责文化，致使当事人过度关注自己被追究的责任，常常失去彻底查明事故深层原因、全面总结教训的良机；继而发生事故瞒报、迟报问题，更不能将未遂事件主动报告，最终造成重复事故屡屡发生，甚至酿成重大恶性事故。CNODC在与Shell、BP等国际石油公司合作的过程中，联系大庆会战中传统的管理经验，注意学习对方的管理方式，加深了对“事故是一种宝贵的资源”、“未遂事件是潜在的最大危险”等科学思想的深刻认识，“注重管理向主动预防转变”。在CNODC的HSE(HSSE)的工作交流中，发生事故单位的由衷发言，常常启发了兄弟单位对自身问题的深刻思考，逐步形成了“同病”共治的积极局面。建议试点推广上述管理平台的工作中，将上述“注重管理向主动预防的转变”的有关内容纳入其中，这即包含我们石油工业长期凝结的传统经验，也包含国内外最新的企业管理方式。
