仪化PTA生产中心把绩效管理作为管理创新突破口

    从2005年开始，仪化PTA生产中心按照公司专业化重组、压扁管理层要求，一线装置管理职能全部集中到中心机关。重组整合的目的在提高，减员要增效，PTA生产中心领导一直在思考，怎样发挥管理技术人员的作用，提高管理效率，使各项工作有新进步，他们按照仪化公司的要求，把绩效管理作为管理创新的突破口。

    推行《工作写实》，使个人绩效考核有依据。2002年，PTA生产中心就开始《工作写实》。当时仅用于管理技术人员每天记载重要的工作内容。2004年以来逐年完善增加了工作计划、思想反映、存在问题、备忘录等内容。现在《岗位职责》和《管理制度责任分解表》就贴在首页上，便于每天翻看，温故知新。《工作写实》已经成为管理技术人员记事、议事和备事的好帮手，记载的工作量也成为绩效考核的有力依据。2007年开始，PTA生产中心要求管理技术人员每个月要进行月度小结，总结工作得失，拟定改进措施和方向，引导管理技术人员作管理思考。2008年开始，管理技术人员“月度小结表”公布在中心内部WEB网络上共享，接受其它领导和管理技术人员的相互监督和评价，给管理技术人员传递压力。

    考核求真，确保组织绩效管理闭环受控。PTA生产中心每年都要修订《绩效考核管理办法》，设置关键工作的绩效和考核指标，明确工作重点和难点，开展工作写实和月度绩效评价。一是分解公司任务书目标，提出落实措施和指标，做到责任到人，考核到人，兑现到人。管理技术人员手中都有本岗位《管理检查表》，检查内容、检查标准、检查频次和检查反馈每月都要有明确的记载和考核兑现。二是建立绩效责任追究制。他们从2005年开始实施重大事项督查工作，遵循“周周督导，月月落实”的理念，抓大事要事，重时效数量，更重工作质量，通过督促、检查、考核、公布绩效挂钩工作。中心坚持了7年的月度综合大检查，党政领导亲自带队上装置、下班组、入科室，每月列出检查重点，能解决的问题在现场立即整改，其余问题均落实责任人和单位，整改项目与职工绩效考核和装置整体业绩考核挂钩。2009年1-6月份综合大检查52个改进项目，全部在一周内整改完成，各专业管理落实在一线，服务到一线，推进了中心管理工作的落实，提高了整体工作效率。三是注重绩效反馈，考核结果公开。每月的综合考核例会对各单位情况进行讲评，反馈单位、个人当月绩效考核结果，促进组织、个人改进绩效。技能操作人员月度绩效考核结果上墙公开，保证绩效考核结果的公开、公平。同时，将绩效考核结果是否公开上墙作为装置长、副装置长的绩效考核指标，考核结果与个人绩效奖挂钩。检查考核发现的问题、统计分析发现的问题、信息传递发现的问题等等都要经过剖析，挖掘深层次的原因，找到相应的对策，解决相关的问题，形成应急管理措施。四是兑现动真格，绩效结果强制分布拉开分配差距。PTA生产中心建立起了管理、一般管技和操作技能三支队伍的不同考核体系。比如，操作技能岗位按照A、B、C、D四类考核定格，A类优秀人员最高月度绩效不超过同岗位人员月度绩效平均数15%。在月度总量内，B、C、D其它三类人员的月度绩效在月度总量范围内上下浮动比例及人数比例各单位自主控制。在年度绩效奖考核兑现中，依据年度绩效考核结果，专门切出一块绩效奖进行再分配。从2002年开始，职工年度绩效考核结果与年度绩效奖挂钩，他们一做就坚持了七年之久。

    常抓常新，追求无止境的改善。每年年底，他们都要对考核项目、考核指标、考核方法进行认真的评估，找出绩效管理过程中存在的问题和不足，细致地进行新一轮修订和完善。一是立项解难题，倡导管理技术人员追求无止境的改善。通过年初立项、分工解题的方式，开展管理创新攻关。完善《技术创新奖励制度》，激发技术人员进装置、查差距、找课题、挖潜力的积极性，年年评选10大科技进步奖，2006-2007年共完成23项技改技措项目，创造效益近千万元。顺利进行了8项科研开发项目，取得了《含稀醋酸废水中醋酸的回收方法》等5项技术专利。二是建立AB角职责的互补，做到岗位角色缺员时工作不耽误。2008年，他们针对带薪休假增多，适时推行AB角工作制。AB角实际上是为管理人员增加了一项绩效考核内容,从工作上要求大家能成为管理的多面手,克服原先有的部门同事之间工作互不了解的不足，培养了管理多面手。（颜鹤 俞春华）